[스토리텔링] Cisco systems 분석

▣ 서론
 이번 주제인 스토리텔링에 대해 아직 글은 올라오지 않았지만.. 보통 스토리텔링을 통하여 제품이나 서비스의 판매를 늘리거나 실패한 사례를 다들 생각하지 않을까 하여, 난 좀 다른 걸 해보고자 한다. 물론 '스토리텔링'이라는 요소 역시 지금 분석하고자 하는 기업의 성공에 중요한 요소로 작용한 것이 사실이다. Cisco systems는 마케팅에 있어서 내부고객인 직원을 최우선으로 하는 회사다. 즉 이 회사의 기본운용기조는 내부고객인 직원을 만족시키면 이들이 일을 열심히 할 것이고, 이는 곧 자신들의 외부고객인 '진짜 고객'들을 만족시키는 결과를 낳게 될 것이라는 것이다.
 실제 이 기업은 현재 시가총액 2천억달러에 달하고 있으며, 매출 규모가 120억달러이다. 시스코시스템즈의 성장세는 1990년에 1,000달러를 투자했을 때 현재는 그 주가가 10만달러에 달할 정도로 빠르며, 심지어 마이크로소프트보다 더 빠른 속도로 성장하고 있다고한다. 또한 시스코시스템즈는 엄청나게 빠른속도로 변화하는 환경인 IT업계를 주 무대로 삼고 있다. 경쟁이 치열한 IT업계의 경우 가치나 직원들을 우선시하는 감성적인 문제를 너무 강조할 경우 시장 상황이나 기술 문제를 등한시 할 수 있기 때문에 직원들을 보듬기 보다 실적이 없거나 사용가치가 없어진 직원들은 내치는 것이 보통인데도 불구하고 시스코시스템즈는 직원을 가장 우선시하면서도 이러한 성장을 일궈낸 것이다. 그 결과로 실리콘 밸리의 평균 이직률 30%를 크게 밑도는 10%의 이직률을 기록하고 있는 회사이다. 이직률이 이렇게 낮은데도 불구하고 이 회사가 성장을 위해 사용하는 가장 큰 전략이 바로 '인수합병'이라는 것은 상당히 놀라운 사실이다. 보통 합병을 통해 성장하는 회사의 합병당하는 직원들은 대부분 이직을 하기 마련이고, 합병을 통해 빠른 속도로 성장할 경우, 그러한 성장을 관리하는 것은 어려운 문제이기 때문이다!

▣ 본론
   ▪ 성장 배경
 시스코시스템즈는 1984년에 스탠퍼드 대학교의 전산실에서 근무하고 있던 레오나드 보삭과 샌디 러너 부부가 창업한 회사이다. 이 부부는 스탠퍼드 대학교에서 서로 떨어져 있는 컴퓨터를 하나로 연결할 수 있는(지금의 라우터와 같은 기술) 기술을 개발했으며, 여기에 돈 발렌타인이라는 세쿼이어 캐피털 사장이 투자를 하고 존 모그리지가 최고경영자로 취임하면서 본격적인 기업활동에 들어가게 된다. 시스코시스템즈는 1999년 <포춘>이 선정한 '미국에서 가장 일하고 싶은 100대 기업' 중 24위를 기록하였고, 2000년에는 미국에서 가장 존경받는 기업 4위를 차지했다. 이 기업의 자발적인 퇴직률은 8%에 불과하다. 1999년 시스코시스템즈의 총 임직원 수는 2만6천명이며 전세계 54개국에 지사를 두고 있다. 이 업체의 주된 사업은 네트워크 사업인데, 1993년 시스코시스템즈는 전략을 바꾸어 그 밖의 다른 네트워크 시장과 기술 분야로 사업 영역을 다각화하기 시작하였다. 여기에 사용된 전략이 바로 'M&A'이다.

   ▪ 궁극적인 목표
 시스코시스템즈의 궁극적인 기업목표는 '고객만족, 제품의 품질, 시장 점유율, 수익성 면에서 경쟁업체들을 선도하여 모든 기업들이 찾는 공급 업체로서 자리매김한다'이다. IT기술의 개발자이면서도 고객들이 기술에 맹신하도록 유도하지 않고, 자신들 역시 고객만족을 위해 다양한 기술을 보유하기 위하여 적극적인 M&A를 하게 되었고, 이 과정에서 M&A의 함정에 빠지지 않으면서도 일정한 성과를 이루어내는 어려운 작업을 시스코시스템즈는 성공한 것이다.

    ▪ 전략
 ① 사업 단위를 활용하여 특정 시장 부문을 목표로 정한다.
 IT시장이 변화 속도는 너무나 빠르기 때문에 자체적으로 모든 기술 혁신을 달성할 수 없다. 따라서 시스코시스템즈는 초기에 타당성 조사를 실시하여 제품을 자체적으로 개발할 것인지, 아니면 다른 기업을 인수하여 첨단 기술을 확보할 것인지 여부를 결정한다. 여기에 사용되는 핵심적인 도구들 중 한 가지가 계획수립매트릭스이다. 이 매트릭스에서 각각의 업종에 대하여 경영 혁신의 방법별로 각각 가로 세로 칸을 만들어 사용한 뒤에 시장에서 시스코가 주도적 지위를 차지할 수 있는 기회가 있는지를 파악한다. 현재 시스코시스템즈는 이 매트릭스를 사용하여 16개 이상의 각각 다른 시장의 타당성을 평가하고 있다. 이런 활동을 통하여 공략하고자 하는 시장에서 시스코시스템즈가 인수합병을 통하여 기술을 흡수한 것이 아닌 자체개발한 경우는 70~80%인데 이 기술들도 처음에는 조그만 회사였다가 나중에 시스코로 인수된 기업에서 근무한 엔지니어들이 개발한 경우가 많다고 한다.

 ② 각 사업 분야에서 1,2등의 지위를 확보하는 것이 중요하다.

 ③ 특정 기업 인수의 타당성 판단에 사용되는 기준을 분명히 정한다.
 상당히 중요한 전략인 데, 일반 기업들이 하는 M&A와는 차별화 되어 있다고 할 수 있다. 어느 시장 segment에 진출하고 싶을 때 그 segment에서 가시적성과를 내고 있는 기업이 있다면 그 기업을 분석하여 M&A하는 것이 아니라, 자신들의 needs를 정확히 파악한 후에 그 기준에 맞는 기업들을 찾는 다는 입장에서 완전히 정반대의 방식을 취하고 있다고 할 수 있다. 이것이 시스코시스템즈의 M&A들이 실패하지 않는 주요 요인이라고 할 수 있다.
 시스코시스템즈가 사용하고 있는 인수합병의 타당성기준에는 여러가지가 있는 데, 이 중 상당히 중요한 비중을 차지하는 것이 비슷한 규모의 기업은 합병하지 않는 다는 원칙이다. 이 경우 시스코시스템즈의 기업문화를 상대기업에 전파하는 것이 상당히 어렵기 때문이다. 또한 인수 대상 기업은 반드시 6개월 이내에 상품화할 수 있는 탁월한 기술력을 보유해야 한다는 등의 구체적인 기준역시 기업내부적으로 정해져 있다. 그리고 또다른 중요한 기준이 기업문화면에서 '서로 조화'를 이룰 수 있어야 하며 기업이 '정직성'이 결여되어 있다면 인수하지 않는다.
 이러한 기준에 의해 인수하는 과정에서 시스코시스템즈의 특이할 점이 또 한가지 있는 데, 그것은 인수대상기업의 오너와 임원진까지 인수한다는 것이다. 이는 시스코시스템즈가 직원들을 중요하게 생각한다는 점도 있지만, 자신들이 필요한 기업을 정확히 파악한 후에 물색하여 M&A하는 방식을 취했기 때문에 가능한 것이라고 생각된다. 거기엔 임원진의 필요까지 파악되어 있기 때문이다.  

 ④ 첨단 기술을 확보하기 위해서는 반드시 우수한 인력을 확보해야 한다는 사실을 인식해야 한다.
 이 생각에서 나온 것이 바로 시스코시스템즈의 직원을 가장 우선시하는 정책이고, 이것을 뒷받침 해주는 것이 바로 '스토리텔링'이다. 시스코시즈템즈가 아주 좋은 조건으로 한 기업을 인수할 기회가 있었음에도 불구하고 그 계약을 포기한 일이 있었다. 이유는 상대방 기업의 제품을 일단 시스코시스템즈의 제품 생산 라인에 흡수하고 나면 상대방 기업의 직원들이 더 이상 필요 없을 것이라는 사실을 깨달았기 때문이었다. 이러한 사례들이 시스코시스템즈로 부터 퍼져나가기 시작하였고, 이후에  시스코시스템즈가 인수시도를 하는 기업들은 시스코시스템즈의 진정성을 믿었고, 해당 기업의 직원들도 인수전이나 인수후에도 불안해하기 보다는 자신들이 주어진 일에만 매진할 수 있게 되었다고 한다.

 ⑤ 자율적인 경영팀과 각종 프로그램에 집중하여 인수된 기업의 통합속도를 가속화한다.
 시스코시스템즈가 인수 후에 직원들을 잔류시키기 위해서 쓰는 전략이 '조기 적응 프로그램'과 자율적인 경영팀이다. 조기 적응 프로그램은 이미 인수대상기업의 직원으로써 인수를 경험한 직원들과 새롭게 인수된 직원들을 멘토-멘티로 연결하여 새롭게 인수된 직원들이 겪는 어려움에 대해서 신속하고 정확하게 대처하여 이들이 빠르게 프로젝트에 전념할 수 있도록 하는 것이다. 그리고 자율적인 경영팀 역시 새로이 인수된 기업의 직원들은 그 부서 그대로 두는 것이 아니라 기존 시스코시스템즈직원들과 함께 팀으로 조직함으로써 이들이 빠르게 적응하고 시스코에 통합될 수 있도록 하는 것이다.

    ▪ 합병전략
 ① 기업을 인수할 경우 경영전략적 측면에서 결정되는 특정 기술이나 제품에 대한 필요를 명확하게 파악하는 것에 초점을 맞춘다. 즉 시스코시스템즈는 분명한 목표 의식을 가지고 기업을 인수한다는 것이다.
 
 ② 인수된 기업의 경영자가 가지고 있는 비전과 해당 기업의 경영방침이 시스코시스템즈의 비전이나 경영 방침과 일치할 수 있어야 한다. 양 기업이 분쟁에 시달리면 통합의 속도가 늦어지고, 전체 기업의 통합성 역시 흔들릴 수 있기 때문이다.
 
 ③ 시스코시스템즈는 인수 대상 기업을 파악하는 과정에서 기업문화의 조화를 강조한다.

 ④ 시스코시스템즈는 합병된 기업이 어떻게 운영될 것인가에 대하여 매우 분명한 기준을 제시하고 있다. 예를 들어, 합병 기업의 경영권을 누가 가질 것인지 그리고 합병 기업의 경영자는 누구에게 보고를 할 것인지 등에 대하여 구체적으로 정한다.

 ⑤ 시스코시스템즈는 기업의 인수에 수반되는 변화를 신속하게 처리한다.
 ⑥ 시스코시스템즈는 두 기업의 관련 당사자 모두에게 단기적인 성과와 장기적인 성과를 분명히 제시한다.

▣ 결론
 시스코시스템즈의 대부분의 전략은 다른 경쟁업체도 사용하고 있음에도 불구하고 시스코시스템즈가 성공한 이유를 분석해볼 필요가 있다. 그 핵심적인 요인이 바로 시스코시스템즈가 경쟁업체들보다 훨씬 신속하게 고객들이 원하는 기술과 장비를 제공할 수 있었기 때문이라고 할 수 있다. 이것을 가능하게 한 것이 시스코의 핵심적인 가치인 '특정 기술에 집착하지 않는 것'과 '고객들의 목소리에 귀를 기울이는 것'이다. 기존의 기술력에만 집착하지 않고 계속해서 신기술을 개발하는 것은 물론이요, 고객들이 원하는 것보다 더 나은 신기술을 개발했을지라도 반드시 고객들이 원하는 것을 제공하겠다는 생각이 회사전체에 뿌리깊게 자리매김하고 있는 것이다. 실제 많은 IT기업들의 엔지니어들은 기술을 발휘할 수 있는 능력에 대하여 고객들보다 당연히 더 잘 알고 있기 때문에 실제 고객들의 욕구보다 자신들이 판단하기에 바람직하다고 생각하는 기술을 내놓는다. 즉, 기술을 통해 고객들을 선도하는 것이다. 이 역시 옳다고 할 수 있으나(Apple사례) 시스코시스템즈는 철저하게 고객중심에서 생각하고 진정으로 고객들의 목소리에 귀를 기울인다. 이러한 생각을 우선적으로 직원들에게 실천하고 있으며, 이는 곧 이들의 '진짜 고객'에게 전달되는 결과를 가져온 것이다. 현재의 많은 기업들이 '고객중심'을 외치고 있지만 정말로 '고객중심'의 경영을 하는 회사가 많지 않은 현실에서 시스코시스템즈의 사례는 우리에게 많은 것을 생각하게 하는 것 같다.

참고자료: 숨겨진 힘 사람, 찰스 오레일리⋅제프리 페퍼, 김영사, 2008

작성자:김태환