[월간마케팅]니치 마케팅

니치 마케팅(Niche Marketing)

김예나, 박새롬, 박선현, 배장환

 

 

I.        서론

 

다양한 브랜드의 새로운 제품과 서비스가 시시각각 쏟아져 나오는 오늘날, 대부분의 시장은 경쟁자들로 빠르게 포화되며 레드오션을 형성한다. 이러한 시장 상황에서 빛을 발하는 전략은 바로 효과적으로 틈새를 공략하는 ‘니치 마케팅’이다. 틈새시장을 찾아내는 것이 어렵고 드문 일처럼 느껴질 수도 있지만 니치 마케팅은 이미 우리의 일상생활에 너무나도 밀접하게 적용되어있는 전략이다.

‘니치’란 틈새를 의미하며 ‘남이 모르는 좋은 낚시터’라는 은유적인 뜻이 있다. 대중시장의 붕괴 후 세분화된 시장 혹은 소비상황을 뜻하기도 한다. ‘니치 마케팅’이란 말뜻 그대로 틈새시장을 공략하는 마케팅전략으로, 대중적이고 경쟁자가 많은 레드오션이라고 할지라도 그 틈새의 블루오션 시장을 개척하여 새로운 상품을 내놓는 전략을 의미한다. 이러한 판매전략은 시장의 빈틈을 공략하는 새로운 상품을 잇따라 시장에 내놓음으로써, 다른 특별한 제품 없이도 시장내의 점유율(share)을 유지할 수 있게 한다.

시대에 따라 니치마케팅의 의미와 범주도 조금씩 바뀌고 있는데, 과거에는 알려지지 않은 새로운 틈새시장에 초점이 맞춰졌다면, 지금은 이미 대중화된 시장에서 특정 소비자를 타겟팅하는 것을 니치 마케팅이라 일컫게 되었다.

니치 마케팅은 비교적 작은 규모의 기업들이 많이 활용하는 마케팅 기법이다. 이미 기존 시장의 큰 점유율을 차지하며 경쟁력을 보유하고 있는 대기업과는 다르게 킬러 상품 없이도 시장점유율을 서서히 확보해 나가는 데 매우 유용하기 때문이다. 즉, 니치 마케팅은 소비자들의 세분화 된 니즈를 파악하여 포화된 시장 내에서 참신함을 추구하는 마케팅이라고 할 수 있다?

이와 반대되는 개념을 매스마케팅(mass marketing)이다. 과거에는 공급이 수요를 따라가지 못했고 제품의 생산에 상응하는 수요가 있었기 때문에 매스 마케팅이 유효했다. 하지만 소비자의 니즈가 더욱 세분화되고 전문화되어 하루가 다르게 새로운 제품이 쏟아져 나오는 오늘날에는 연령이나 성별, 직업 등으로 소비자를 나누어 보다 세분화된 계층을 노리는 마케팅의 전략의 필요성이 대두된다. 이에 더불어 경기 불황으로 인해 꼭 필요한 것만 구매하는 불황형 소비자를 만족하게 하기 위해서는 아주 미세한 부분까지 고려해야 하므로 앞으로 더욱 많은 틈새시장의 출연이 예상된다.

 

I.       

II.      니치 마케팅의 성공사례

 

1.   블루클럽

국내의 대표적인 성공 사례로는 ‘블루 클럽’을 들 수 있다. 블루클럽은 ‘저렴한 가격으로 편안하게 머리를 깎을 수 있는 공간’을 원하는 남성 소비자들을 공략하는 니치마케팅 전략을 통해 빠른 시간 내에 엄청난 성공을 거두었다.

블루클럽의 창업자인 정해진 대표는 위기를 기회로 만든 도전적인 남성으로 유명하다. 직장에서 살아남는 것이 최우선 과제였던 IMF시기에, 그는 오히려 안정적이던 광고회사를 스스로 그만두고 미용 틈새시장에 파고들어 블루클럽을 창업하고 초고속 성장을 이루어 냈기 때문이다. 정해진 사장은 사업 아이템 구상을 위해 직접 대학생과 직장인 각각 200명에게 ‘일상에서 무엇이 필요하고 어떤 것이 불편한지’에 대해 설문지를 돌리는 등 철저한 시장조사를 거쳐 사업을 준비하고자 하였다. 당시 약 80%의 응답자가 ‘남자들이 저렴한 가격으로 편안하게 머리를 깎을 수 있는 공간이 절실히 필요하다’고 답변한 것을 바탕으로 소비자의 니즈를 철저히 분석하여 미용 시장의 틈새를 파고들고자 하였다.

당시 남성들의 미용에 대한 관심은 갈수록 증가하고 있었지만 정작 남성을 위한 미용 시장은 제대로 형성되어 있지 않았다. 패션에서도 남녀의 성향과 선호가 다르듯, 남자들을 위한 미용 서비스가 필요한 상황이었다. 또한 당시 남성들은 기존의 이발소에 대한 거부감으로 미용실을 이용하곤 했지만, 미용실이 여성을 위한 공간이라는 일반적인 인식 때문에 남성들이 마음 편하게 미용실을 이용하지는 못하는 실정이었다. 이러한 시장 변화의 흐름을 제대로 파악한 것이 블루클럽을 성공으로 이끈 니치마케팅 전략의 주요 배경이었다.

이발소나 미용실이 소비자에게 주는 근본적인 가치는 머리 손질이다. 이 가치가 생성되기까지의 가치 사슬(value chain)을 소비자 관점에서 살펴보면 이렇다.

기존 이발소 및 미용실들의 경쟁 전략은 첫 번째부터 네 번째 단계에 골고루 나타났다. 소비자들이 차례를 기다리는 동안에 지루하지 않도록 노력했고, 머리를 자를 때 편안하도록 뒤로 목을 기댈 수 있는 의자를 준비했으며, 입담 좋은 미용사가 머리를 자르는 동안 귀를 즐겁게 해주었다. 그리고 나서는 정성스레 머리를 감겨줬고, 미용사가 직접 헤어드라이어와 젤을 들고 머리를 멋지게 매만져 줬다. 그런데 블루클럽은 세 번째 단계 이후의 서비스를 아예 제공하지 않고 대신 그만큼을 돈으로 돌려줬다. 머리를 감겨주고 손질을 해주는 대신, 소비자에게 스스로 머리 감고 손질하는 품삯을 지급한 셈이다. 이를 가치 사슬 분석으로 단계를 나눈 뒤, 각각의 가치를 계산해보면 성공 요인은 명확해진다. 미용 서비스에서 핵심인 머리 자르기를 뺀 나머지 서비스의 가치가 얼마인지를 따져 보는 것이다. 미용실들이 전체 서비스를 8,000원에 제공할 때, 5,000원을 내고 머리를 자른 이후에 3,000원이나 더 내고 세 번째와 네 번째 단계의 서비스를 받고 싶지는 않은 사람이 많았고, 그런 소비자들은 5,000원에 머리를 자를 수 있는 블루클럽으로 발길을 옮겼다. 정해진 대표는 이처럼 가치혁신(value innovation)을 통해 니치마케팅 전략을 실천하였고, 이는 블루클럽을 성공으로 이끌었다.

 

2.     사우스웨스트 항공

외국의 대표적인 성공 사례로는 미국의 ‘사우스웨스트 항공(Southwest Airline)’을 들 수 있다. ‘저렴한 가격에 목적지까지 빠르게 이동할 수 있는 교통수단’을 원하는 소비자들의 세분화된 욕구를 니치마케팅 전략을 통해 공략함으로써, 오늘날 거의 모든 경영대학원에서 사례 연구의 대상으로 활용될 만큼 엄청난 성공을 거두었다.

사우스웨스트 항공은 1967년 롤린 킹, 라마 뮤즈, 그리고 당신 법인 변호사였던 허버트 켈러허 등 세 사람이 설립했다. 그 이듬해, 텍사스 항공 위원회는 텍사스 주내 노선에서 운항한다는 사우스웨스트 항공의 사업 계획을 승인하였다. 그런데 바로 다음 날 기존의 3개 대형 항공사(텍사스 인터내셔널, 브리니프, 컨티넨털)가 당국의 임시 행정 명령을 통하여 사업 승인을 저지하려고 시도했고, 사우스웨스트 항공은 그로부터 약 3년 6개월간에 걸친 법정 투쟁 끝에야 정식으로 운항할 수 있었다. 결국, 사우스웨스트 항공은 사업 초기 경쟁 항공사들의 방해와 이로 인한 자금난 때문에 부득이 항공기를 비행시간 한 시간 정도에 해당하는 곳만 운항해야 하는 제한된 전략을 가질 수밖에 없었다. 이러한 배경에서 사우스웨스트 항공은 높은 가격이 부담스러워 비행기를 이용하지 않고 시간이 걸리더라도 자동차, 버스, 기차를 이용하는 사람들에 대한 충분한 수요가 있음을 확인하였고, 이들을 타겟팅하여 철도와 버스를 대신하는 저렴한 가격의 단거리 노선 운항을 제공하는 니치마케팅 전략을 실행하고자 하였다.

일반적으로 항공운송산업에서는 단거리 노선보다는 장거리 노선이 마일 당 수익성이 높다. 거리에 상관없이 수하물 · 청소 · 연료 공급 등 준비 비용이 거의 똑같이 소요되었고, 유지 · 보수 시설도 한 곳에 집중적으로 배치하면 직원으로 재고 비용을 절감할 수 있기 때문이다. 또한, 소도시 간의 운항은 좌석 점유율이 상대적으로 낮아 승객 1인당 운항 비용은 더욱 높으므로 장거리 노선이 단거리 운항보다 비행기 편당 최대 20%까지 많은 수익을 낼 수 있었다. 하지만 500마일 미만의 단거리 노선을 논스톱으로 직접 연결하는 'point-to-point' 방식을 선택한 사우스웨스트 항공은 이러한 원가 상의 비효율성을 극복할 필요가 있었다. 이에 사우스웨스트 항공은 항공기 이륙 준비시간을 줄이는 데 초점을 맞추었다. 가능한 한 혼잡이 덜한 공항을 이용하여 운항의 방해 요소들을 피하고 항공기가 비행하는 시간을 최대화하였다. 또한 공항에서 항공기가 머무르는 시간을 최소화하기 위해 거점 공항을 두지 않고 도심에서 떨어진 소규모 공항을 선호했고, 도심 근처 공항을 이용하더라도 착륙 30분 이내에 다시 이륙하는 것을 목표로 항공기 회전율을 높였다. 경쟁 항공사들의 항공기가 하루 평균 8시간을 운항하는 데 비해, 사우스웨스트의 항공기는 12시간 이상 운항할 수 있었고 이를 통해 단거리 노선의 원가 상의 비효율성을 극복할 수 있었다.

또한, 항공 서비스를 단순화하는 전략을 통해 고객층을 확보하였다. 예약을 단순화하기 위해 인터넷과 전화 중심으로 전환하여 여행사에 지급되는 수수료를 절감하였으며 인건비를 줄이기 위해 인터넷 예약자에 대한 할인 혜택을 늘렸다. 또한, 지정좌석제를 없애고 일찍 도착하는 승객이 자기가 원하는 자리에 앉을 수 있게 하였는데, 이로써 좌석 클래스에 따른 차별적인 서비스에 대한 불만도 없애고 탑승에 걸리는 시간도 줄일 수 있었다. 그뿐만 아니라 비행 중에 식사를 제공하지 않고 간단한 음료나 스낵 만을 제공하는 방식으로 기내 서비스를 감소시킴으로써 승무원들의 노력을 다른 곳에 집중할 수 있게 해주었다. 결국, 사우스웨스트 항공은 불필요한 서비스를 최소화하면서 운항일정을 편리하게 만들어 고객 만족을 이끌어 내었고, 항공기 이륙 준비시간을 줄이고 항공기 회전율을 높여 원가의 비효율성을 극복함으로써 성공적으로 틈새시장을 장악하였다.

 

 

 

III.    니치 마케팅의 실패 사례

 

1.   크리스탈 펩시

 

      1990년대 초반, 다이어트 콜라, 체리 콜라, 무설탕 콜라, 무카페인 콜라, 카페인을 두 배로 늘린 콜라(Pepsi AM) 등 다양한 개념의 콜라들이 이미 시판되었고 모두 어느 정도의 성공을 거두고 있었다. 펩시는 새로운 틈새시장을 모색하던 중 소비자들이 ‘투명한 콜라’를 원할 것으로 생각했고 1992년  ‘크리스탈 펩시(Crystal Pepsi)'와 더불어 ‘다이어트 크리스탈 펩시(Diet Crystal Pepsi)’를 출시했다. 펩시는 두 제품 모두가 ‘투명함을 원하는 새로운 소비자의 욕구’를 충족시킬 것으로 생각했다.

 

      그러나 펩시의 기대와는 달리 그 당시 소비자들은 에비앙(Evian)이나 페리에(Perrier) 같은 투명한 생수를 다른 콜라나 펩시만큼 구매하고 있었기 때문에 투명한 콜라에 대한 매력을 느끼지 못했다. 또한, 소비자들은 제품명에 ‘펩시’라는 단어가 들어가 있음에도 불구하고 맛은 펩시와 전혀 다른 크리스탈 펩시의 맛을 좋아하지 않았다. 제품 출시 1년 만에 펩시는 크리스탈 펩시 생산을 중단할 수밖에 없었다.

 

      이에 굴하지 않고 펩시는 펩시다운 맛의 투명한 콜라를 연구 개발하여 1994년에 ‘크리스탈(Crystal)'이란 이름의 투명 콜라를 재출시했다. 하지만 크리스탈은 기존의 크리스탈 펩시가 갖고 있던 부정적인 이미지를 연상시켰던 탓에 판매량이 아주 저조했다. 투명 콜라는 소비자들의 니즈를 반영한 것이 아니었고 콜라의 원래 이미지에 익숙했던 소비자들은 사이다와 비슷한 콜라를 받아들이지 못했다.

 

2.   RJ 레이놀즈 - 연기없는 담배

 

많은 담배회사는 표준적인 담배 생산방식에 약간의 변형을 가하여 새 제품을 출시함으로써 시장 점유율을 높일 수 있다고 생각했다. 예를 들어 영국에서는 타르 양을 달리하여 변형된 신제품을 출시했다. 영국의 실크컷은 마일, 로우, 울트라 로우 등과 같은 가지각색의 저타르 담배를 만들었고 이를 통해 시장점유율을 높일 수 있었다.

 1988년 흡연 반대 운동을 펼치던 로비스트들에 의해 습관적인 흡연이 건강에 심각한 위험을 준다는 사실과 간접흡연의 위험이 사회적인 이슈로 부상했다. 이에 따라 담배회사들은 담배에 거부감을 느끼는 소비자들을 회유할 방법을 고민하게 되었다.

RJ 레이놀즈 타바코 컴퍼니는 이러한 상황에 대응하기 위해 ‘연기 없는 담배’인 프리미어를 준비하고 있었다. 프로젝트 비용만 당시 미화로 3억2천 5백만 달러였다.  그러나 프리미어는 출시 전부터 어려움에 부딪혔다. RJ 레이놀즈는 프리미어의 담배 연기 없는 깨끗함을 강조하여 마케팅 활동을 펼치려 했지만, 흡연자들이 담배가 안전하다는 느낌이 들도록 현혹할 수 있다는 점에서 많은 건강 관련 단체들의 반대에 마주했다. 출시 후에는 담배를 피우는 느낌을 주지 못한다는 평가와 함께 불을 붙이기 어렵고 맛이 이상하다는 이유로 흡연자들에게 인기를 끌지 못했다. 무엇보다 가장 큰 문제점은 흡연자들이 무연담배의 필요성을 전혀 느끼지 못했다는 것이다. 이처럼 타깃 소비자인 흡연자가 원하지 않는 제품을 선보였기 때문에 RJ레이놀즈의 매출은 큰 타격을 입게 되었다. 결국, 시장 진출 4개월만 에 RJ레이놀즈는 실패를 인정하고 프리미어의 생산을 중단하였다.

I. 

II. 

III. 

 

 

IV.   결론

 

성공적인 니치마케팅을 위하여

니치 마케팅은 틈새를 공략하다 보니 시장 자체의 크기가 작아 막대한 수익을 내는 것이 어려울 수 있다는 단점이 있다. 하지만 성공적인 니치 마케팅은 제한된 투자비용으로 성장할 수 있는 기회를 제공하며 타겟팅된 고객 위주로 서비스를 제공하므로 고객만족도가 높고, 한정된 자원을 집중시킬 수 있어 적은 금액으로 틈새를 발견하여 시장에 진입하는 것이 용이하다. 이는 중소기업과 대기업 모두에게 매력적인 유인이 될 수 있다. 그렇다면 성공적인 니치 마케팅은 무엇을 필요로 할까?

니치마케팅은 시장을 세분화하고 각 세분화된 시장을 평가한 뒤 어떤 시장을 공략할지 몇 개의 시장을 공략할지를 결정하는 것으로 시작된다. 소비자의 니즈를 파악하고 이를 충족해줄 수 있는 잠재가치가 내재되어있는 시장을 고르는 것이 핵심인 것이다.

기업이 마켓 니치를 발견한 뒤 마케팅 전략을 세우면서 유의할 점은 타겟의 니즈를 정확하고 구체적으로 파악하는 것이다. 앞서 살펴본 실패 사례에서 드러나듯이 기업입장에서는 새롭고 신기한 제품이나 서비스를 개발하면서 차별화를 시도한다. 하지만 소비자 입장에서는 자신의 니즈가 충분히 충족되지 않는다면 그저 새로운 것에 대한 호기심에 그칠 수 있다. 즉 기업입장에서는 해당 제품의 시장이 참신한 틈새라고 판단하였지만 고객입장에서는 기업의 판단과 별로 필요하지 않은 제품일 수 있다.

구매력이 있는 고객의 니즈를 정확히 파악하여 마켓니치를 성공적으로 선정하였다면 그 고객을 충성고객으로 전환시키는 것이 성공적인 니치마케팅의 그 다음 핵심이다. 기업은 마케팅 메시지를 개발해야 하며, 이를 지속적으로 전달하고 접촉할 수 있는 고객관계를 구축해야 한다. 면밀한 고객관리를 통해 기업과 고객의 신뢰관계가 형성되면 고객은 한 번 오고 마는 것에 그치지 않고 다시 찾아오는 충성고객으로 전환된다. 따라서 고객과의 지속적인 관계는 기업의 수익창출과 직결된다고 할 수 있다. 막대한 시간과 비용을 투자하여 시장을 세분화하고, 그 시장을 분석하고, 소비자의 니즈를 파악하여 어렵게 포착한 니치마켓에서 딱 하루만 장사를 하고 관둘 기업은 없을 것이다. 어렵게 찾은 고객을 돌려보내지 않고 충성고객으로 확보하는 것은 성공적인 니치마케팅을 위한 중요한 과제이다.

 

 

     

16기 박선현  김예나

 

 16기 박새롬  배장환

 

 

 

<참고자료>

두산백과, '니치 마케팅'
http://terms.naver.com/entry.nhn?docId=1167804&cid=40942&categoryId=31915

네이버블로그, [마케팅전략]니치 마케팅 사례와 성공전략, 2013.11.28
http://blog.naver.com/opasnet/60204433159

한겨레21, '블루클럽, 블루오션에 뛰어들다', 2005.11.03
http://h21.hani.co.kr/arti/economy/economy_general/15286.html

미디어펜, '미용 틈새시장 꿰뚫는 블루클럽의 도전정신 '남심 저격'', 2015.11.30
http://www.mediapen.com/news/view/105759

네이버 블로그, '[수익경영] 사우스웨스트 항공 - 분명 블루오션 전략 때문은 아니다', 2006.12.25
http://blog.naver.com/sungjucho/130012639560

네이버 블로그, '사우스웨스트 에어라인(Southwest Airlines)-항공산업의 가치혁신 모델-1', 2013.04.23
http://m.blog.naver.com/repion2/40187631396

네이버 블로그, ‘[브랜드 이야기]...실패한 펩시(4)’, 2004.10.27

매트 헤이그, 2003, 「브랜드 괴담」, 지아이지오

담덕의 경영학노트, [기획연재④] 니치마케팅(틈새마케팅), 2013.08.03

http://mbanote2.tistory.com/66

네이버블로그,  ‘니치마케팅 case study’, 2013.11.23

http://blog.naver.com/iamkusmi?Redirect=Log&logNo=130180361818